在企業(yè)內(nèi)部，德力西精耕的課題是如何在低壓電器領(lǐng)域獲得更多份額，強大的渠道以及運營能力也離不開“開放”的創(chuàng)新姿態(tài)。2013年3月，我們首創(chuàng)了機電超市，以獨創(chuàng)的低壓電氣全生命周期營銷理念，為客戶和消費者帶來“一站式采購”的巨大便利。目前已有8家德力西電氣機電超市實驗店在多個中心城市經(jīng)掛牌營業(yè)，我們今年還計劃將“一站式采購”門店網(wǎng)絡繼續(xù)加速鋪設(shè)。

回顧過去30年，溫州制造乃至中國制造很多杰出企業(yè)所走過的道路，都經(jīng)歷過從作坊式小工廠到擁有先進技術(shù)和管理思路的現(xiàn)代化企業(yè)，而成功者都充分體現(xiàn)了開放的心態(tài)和開放的決策。

再拾初衷，找尋轉(zhuǎn)型動力

如今，德力西集團已是一個集資本營運、品牌營運、產(chǎn)業(yè)營運為一體的大型集團，注冊資本達到20億元，現(xiàn)有員工21000余人，和當初5萬元啟動資金和8個人的小團隊相比，規(guī)模判若云泥。但在這樣可以遠眺資本之巔的時候，我常常更感到不安。

隨著中國經(jīng)濟的全球化進程，在今天互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的市場環(huán)境中，我們依然面臨著挑戰(zhàn)。30年過去了，中國制造正在向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型歷史時刻。對于德力西來說，要完成另一次蛻變，需要面臨多重挑戰(zhàn)，而無論這樣的挑戰(zhàn)來自何方，產(chǎn)品質(zhì)量一定是我們的立身之本。

我們一直強調(diào)的企業(yè)文化，仍是每一個德力西人都應該不改初心——無論規(guī)模大小，永遠視“質(zhì)量”為生命線。堅持質(zhì)控一直以來都是德力西內(nèi)在生長的根莖，正是有了它，才讓每一次開放式的“開枝散葉”都經(jīng)得起時間和市場的檢驗。比如在2013年，德力西承擔的年產(chǎn)1萬套智能電網(wǎng)變電站自動化系統(tǒng)裝置及終端應用產(chǎn)業(yè)化建設(shè)項目，被浙江省發(fā)改委、省國土資源廳列入省重大產(chǎn)業(yè)項目名單。

從“神舟航天”到 “嫦娥探月”和“北斗”衛(wèi)星導航系統(tǒng)等國家級重大工程，我們的產(chǎn)品成為了“中國載人航天發(fā)射場指定名牌產(chǎn)品”——究其背后，也是“質(zhì)量為基石”的發(fā)展邏輯。

質(zhì)控和開放“兩條腿”，讓身處工業(yè)經(jīng)濟時代的德力西跨越了“規(guī)?；焙汀岸鄻踊边@兩個關(guān)鍵拐點。也是這“兩條腿”，讓德力西在2008年環(huán)球金融危機中不僅屹立不倒，仍能有動力彎道超車，瞄準新的領(lǐng)跑產(chǎn)業(yè)，主動進入了轉(zhuǎn)型時態(tài)。

在已經(jīng)拉開序幕的2014年，和其它傳統(tǒng)企業(yè)一樣，德力西依然面臨著變化中求生存、危機中抓契機的境遇，“質(zhì)量為基、開放為魂”仍是堅守的發(fā)展箴言。

唯有重拾創(chuàng)業(yè)激情，深化求新求變，在新舊兩種經(jīng)濟商業(yè)思想中兼收并蓄，直面現(xiàn)代對傳統(tǒng)的告別與承襲，中國制造才能完成新的蛻變。

 摘要：回顧30年德力西電氣所走過的歷程，德力西電氣的發(fā)展脈絡也是以“開放式創(chuàng)新”為主線。求精開關(guān)廠以生產(chǎn)單一熱繼電器為主，這種前店后廠的模式運營持續(xù)了6年，這6年我們完成了技術(shù)和資金的積累。到了1990年，我在經(jīng)營開關(guān)廠的同時就創(chuàng)辦了樂清德力西電子元件廠。這是一次對產(chǎn)業(yè)鏈上游的摸索，電子元件廠的成功，支撐了我“大開放”思路。

30年彈指一揮。中國制造了另一個時間節(jié)點——互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟模式強烈沖擊傳統(tǒng)行業(yè)，剛步入而立之年的傳統(tǒng)中國制造企業(yè)，能否繼續(xù)譜寫新的商業(yè)傳奇，或者被新的時代所淹沒?我們將如何涅槃重生?在此，有必要回顧下1984年所誕生的仍沒被時間淹沒的企業(yè)走過的歷程，從中再拾初衷，并發(fā)現(xiàn)我們轉(zhuǎn)型發(fā)展的動力。

1984年，還沒有“德力西”這個品牌，但它的前身——求精開關(guān)廠已經(jīng)在溫州樂清柳市呱呱落地，這是一家只有8名員工、5萬資本的家庭小作坊。在周邊的人看來，我可能會就此滿足，但很少有人能理解，“求精”二字于我已是一種特殊情懷了。

1984年的柳市，已經(jīng)成為全國聞名的電器市場。作為改革開放市場化經(jīng)濟的而產(chǎn)生的“溫州模式”已經(jīng)略見雛形，成為全國各地效仿的榜樣。但伴隨著經(jīng)濟開放搞活的同時，一些假冒偽劣的現(xiàn)象也開始泛濫。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，我三次乘船逆流而上，赴上?！扒筚t”，尋訪工程技術(shù)人員。

那時并沒有動車和飛機，從溫州到上海，船程需24小時。對于率先進行市場化嘗試的溫州老板來說，政策前景并不明朗，而企業(yè)自身也因為質(zhì)量、資金等處于多重矛盾和困惑。每當乘船前往上海，我就體會到，逆激流而上船體，就好比剛剛起步的“求精”，雖然不斷搖晃但一直在前行。

自1978年改革開放之后的6年，中國制造的代表企業(yè)紛紛墜地而出，梳理這些代表企業(yè)的歷史，花開滿園的盛景正是在1984年出現(xiàn)的。這一年1月24日，鄧小平同志第一次親臨深圳特區(qū)視察。此時，深圳經(jīng)濟特區(qū)剛剛成立4個年頭，特區(qū)的建設(shè)熱火朝天，但國內(nèi)關(guān)于“改革開放”的爭論、圍繞特區(qū)的非議同樣云譎波詭。

鄧小平同志在深圳親眼目睹了發(fā)展變化后，欣然提筆題詞：“深圳的發(fā)展和經(jīng)驗證明，我們建立經(jīng)濟特區(qū)的政策是正確的。”鄧小平同志首次南巡發(fā)出的政策信號，為許多雄心勃勃的草根企業(yè)家?guī)砹藙?chuàng)業(yè)的動力。

萬科的王石、聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏等等行業(yè)龍頭都在那一年的經(jīng)商浪潮中，開始勇立潮頭。而我也有幸成為這個“中國現(xiàn)代公司元年”特殊年份的參與者。

創(chuàng)業(yè)之初，市場化給我們上的第一課，就是產(chǎn)品質(zhì)量課。上世紀80年代中期，隨著柳市電器市場的不斷擴容，沒有技術(shù)支撐和質(zhì)量保證的產(chǎn)品不斷地暴露出嚴重問題，這令柳市電器蒙上了質(zhì)量信用的陰影。

這樣的行業(yè)困境也讓我意識到，要想在競爭中脫穎而出，必須要過硬的產(chǎn)品質(zhì)量。有幸的是，我的“三顧茅廬”、眠臥地板的誠意，終于打動了上海人民電器廠王中江等三位退休工程師來到廠里管控質(zhì)量，這讓我們的企業(yè)有了賴以生存并發(fā)展壯大的根基。此外，在1987年，我主張在廠里建立測試實驗室，在當時，設(shè)立一個檢測實驗室需30萬元天價，最后我堅持借款創(chuàng)辦了中國民營企業(yè)第一個熱繼電器檢測室。1988年，這樣的投入收獲了第一份來自官方的回饋：求精開關(guān)廠摘下我國民營企業(yè)首批由國家機械工業(yè)委員會頒發(fā)的工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)許可證。1990年，國家七部局聯(lián)合省、市、縣組成工作組在柳市蹲點打假，歷時5個月之久。這一次的清理洗牌，全鎮(zhèn)1267家低壓電器門市部悉數(shù)關(guān)閉，1544個家庭工業(yè)戶歇業(yè)，359個舊貨經(jīng)營執(zhí)照被吊銷，而嚴守質(zhì)量底線的求精開關(guān)廠卻贏得了重要的認可，受到了政府的扶持。

開放式創(chuàng)新，讓我們走上現(xiàn)代化企業(yè)之路

市場化給我上的第二課，就是開放與創(chuàng)新。

回顧這30年德力西電氣所走過的歷程，德力西電氣的發(fā)展脈絡也是以“開放式創(chuàng)新”為主線。求精開關(guān)廠以生產(chǎn)單一熱繼電器為主，這種前店后廠的模式運營持續(xù)了6年，這6年我們完成了技術(shù)和資金的積累。到了1990年，我在經(jīng)營開關(guān)廠的同時就創(chuàng)辦了樂清德力西電子元件廠。這是一次對產(chǎn)業(yè)鏈上游的摸索，電子元件廠的成功，支撐了我“大開放”思路。

1992年春天，在鄧小平同志南巡講話發(fā)表后，這種開放心懷又支持我開門迎客辦廠，我們引進外資創(chuàng)建了中外合資溫州德力西電器有限公司。同時，我極力主張對同行小企業(yè)進行兼并聯(lián)合，于1994年經(jīng)浙江省有關(guān)部門批準，在全省民營企業(yè)中率先成立了浙江德力西集團。至1996年，經(jīng)國家工商行政管理局核準，德力西集團晉升為全國大型鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、全國無區(qū)域企業(yè)集團。

此后的五六年間，在“大開放”的思路下，德力西逐步脫離了溫州作坊的原始形態(tài)，在內(nèi)部治理和產(chǎn)品線布局方面迅速向現(xiàn)代化、正規(guī)化的企業(yè)邁進。但“開放”的行旅才剛開始。1998年，公司走出浙南小城、轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海，注冊了上海德力西集團有限公司，不僅登上全國舞臺，也積極拓展產(chǎn)品內(nèi)涵，專業(yè)研制高中壓輸配電設(shè)備。

直到今天，“混合所有制經(jīng)濟”依舊是國企改革的關(guān)鍵詞，而在1999年，德力西就敏銳嗅到了“體制開放”的氣息。公司不僅主動參與國企改革，整體并購杭州西子(集團)公司，2000年更參與西部大開發(fā)，兼并收購多家國有企業(yè)，成為混合所有制經(jīng)營模式最早的探路者之一。

德力西在產(chǎn)業(yè)鏈上下游的“開放”探索同樣步履不停。2003年，德力西涉足綜合物流產(chǎn)業(yè)，兩年后進入環(huán)保工程領(lǐng)域，2007年再投身能源礦業(yè)領(lǐng)域，一系列產(chǎn)業(yè)落子奠定了多元化的戰(zhàn)略格局。

也是在2007年，德力西作出了又一次關(guān)鍵性的“開放”之舉。與世界強企法國電氣的資本合作，令企業(yè)煥發(fā)出新的生機：僅僅一年多后，公司蛻變成中國德力西控股集團有限公司，被認為是在全球金融危機爆發(fā)的“冬天”到來前穿上了一件“厚棉襖”。

2011年，堅持創(chuàng)新的德力西躍上資本舞臺，重組廣東甘化，進軍LED產(chǎn)業(yè)。廣東甘化2013年發(fā)布的年報稱，德力西入主兩年后，公司業(yè)績成功扭虧，“摘星脫帽”。同年，公司還注冊成立了德信豐益資本管理中心，將隨機而變的溫州模式演繹得淋漓盡致。